多いと思います。産学連携も地域連携も、国際交流だってそうです。問題は、一人の教員の情熱と献身によって成り立っている状態では、組織的活動として定着しないということ。そのためには職員によるサポートが必要です。教員が産学連携の研究を始めたら、知的財産に詳しい職員がそれに寄り添っていく。海外大学との教育を教員同士が始める際には、提携に詳しい職員がスムーズに交渉を進める。教員が始めた新しいことをサステナブルな仕組みとして定着させられるのは実は職員なんです。変化を起こすのはもしかしたら教員かもしれない。それに伴走できる職員をどう育てるかを考えたほうが、職員から変革を起こすよりは現実的かもしれません。また、トップに頼りすぎてもいけないというのもまさにその通りで、職員自身が自ら動いて、ボトムアップ的にトップに提案していくという流れも今後は起きてほしいですね。それが職員自身のキャリア形成にもつながって（人）300000250000200000150000100000500000いくわけですから。高橋 ここまで話してきたような人材の発掘、覚醒、教育といった人材育成のサイクルを整えたとして、そういう過程を組織の中でうまく回していくためには外部のチェックも必要だと思います。私も企業の社外監査役を務めていますが、民間企業ではまさにそういうことをやっています。大学も理事会に民間企業経営者等の外部人材を積極的に入れ、仕組みを見える化して検証してもらうということをガバナンスとして実践していったらいいのではないかと思いますね。吉武 それは大賛成です。大学はどうしても規則に基づいた手続きの世界なので、形式的な仕事ばかり増えて実質がないがしろにされてしまうことも多いと思います。ヒト・モノ・カネ・情報といった経営リソースがどんな考え方に基づいて、どのように活かされているのかということを出典：文部科学省「学校基本調査」合計医療系事務系技術技能系教務系その他18平成元年（1989）平成6年（1994）平成11年（1999）図■2 職務別 大学の職員数（本務者）平成16年（2004）平成21年（2009）平成28年（2016）令和3年（2021）職員に求められる専門性はますます高まっていく。ジョブと、そこで何を期待するかを明確にし、該当する分野に詳しい経験者を採用し、改革を進めるべき。（吉武）
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